It is a pleasure to publish my latest contribution in the RBC Capital Markets Expert Call, a collaboration that started years ago. I talked to Richard Chamberlain, Retail Director at RBC, about the latest trends in Supply Chain, which have been impacted by the recent events of COVID and the war in Ukraine. The global uncertainty and existing challenges have led to a gradual transformation in the fashion sector, ranging from emerging technologies to new processes and talent required to address these new needs.
In fact, during the COVID-19 pandemic, I wrote about the mid-term consequences and opportunities in the sector. Many of these improvements are now integrated into the strategic and tactical plans of retail companies.
RBC / Richard Chamberlain: Have you been seeing a shortening of production and pre-production times in the sector?
Alfonso Segura: This is a highly relevant subject that is at the forefront of many strategic plans. So, yes, this is happening, and I believe that in a world where things are constantly changing, being fast is crucial for success. In my opinion, this should be the strategy to implement as being agile is imperative. Having an agile supply chain is essential to shorten production cycles, and successful companies today invest in technology to stay ahead of the competition. This means using just-in-time data and analytics. Once again, Inditex is a great example of this.
Shortening production cycles reduces the risk of not meeting demand and minimizes the chances of overstocking. However, achieving this requires an agile supplier network (where near-shoring offers an advantage) as well as streamlined processes from design to planning. Top apparel companies are not only adopting hardware and software solutions but also enhancing their processes and skill sets, particularly in terms of talent. In these leading companies like Zara, designers collaborate closely with buyers, planners, and financial controllers. Technology is necessary to provide transparency on how stock is moving and this is an area that retailers are investing more into at the moment. This also aligns with sustainability themes in the sector.
How much of a time lag is there between changes in raw material costs and the prices of garments?
Well, this is not that fast…It’s not the oil industry where you see changes in gas stations every day. Lead times in fashion go from 2 to 4 and even 6 months. If you include competition, cost analysis and sampling, even more. To hedge on currency is common in the fashion industry, but few companies secure the cost of raw materials. Typically, production is outsourced, and the production cost incorporates the kind of cost that has been affected by recent events. Only a few fashion companies have an integrated supply chain. It is more common among luxury companies that aim to ensure the quality of processes or the availability of scarce materials.
I believe that fashion pricing is relatively less elastic compared to other industries. It’s worth noting that the fashion industry typically enjoys higher profit margins, particularly in terms of gross margin, when compared to the food industry. Fashion brands often have greater control over their pricing strategies due to factors such as brand perception, exclusivity, and the emotional appeal of their products. They can leverage these elements to maintain their pricing without risking significant decreases in demand.
On the other hand, the food industry operates in a more price-sensitive market. Consumers tend to prioritize affordability and necessity when it comes to food purchases, making it more challenging for food companies to maintain high margins. As a result, they may be more susceptible to passing on increased costs to consumers through price adjustments.
At this point, it is crucial to consider the company’s objective. If the primary goal is profitability, increasing the average selling price may not be the sole solution. In my experience working for various fashion brands, I have observed that investing in improving stock management and implementing effective pricing strategies during the in-season period is crucial.
When referring to pricing strategy, I mean being precise in conducting promotions and accurately determining discounts during sales periods. Consequently, a viable solution is to increase the percentage of items sold at full price. Relying on price increases and substantial discounts is not consistent or sustainable, despite some companies employing this approach as a tactic.
How important a tailwind is lower freight rates for the industry?
Every decrease in cost is positive if it doesn’t affect quality. Freight rates in a fashion company can represent 4%-6% of Cost of Goods Sold. And it can represent around 15% of total operational expenses. It is, after wages, one the largest operational expenses. E-commerce boom increased logistics. In some countries, returns rate is around 30-40%… So, lower costs, for sure will benefit retail companies. But the final result is also about purchasing the right quantity of items and reducing promotions and discounts… it’s like a football game, you need to play well the first half but also the second one to win.
How are fashion retailers becoming more flexible in buying?
Buying, and I would say, the way buying and planning are managed, is becoming a key focus today. This is about managing cash flows. Decisions around inventories are essential, season after season. This is not a commodity, it’s fashion, it’s seasonal and Time is Money.
Flexibility is an opportunity. I see companies investing in merchandising solutions. These softwares are using algorithms and artificial intelligence to optimize how to deliver the right product, in the right quantity, to the right place and at the right price. Algorithms are improving store clustering, first-allocation decisions, replenishment and so on. During the last 5 years, if have seen great improvements in planning but not a real focus on buying.
Today, I see special focus on buying. There are several improvements here: the first one, as I said, is technology. The second one is about processes. And I mean how teams are organized and what are the processes to align a designer, a buyer, a planner, a controller (someone from finances) and supply chain. The third one is sourcing and how to balance nearshoring and off-shoring. Nearshoring allows more control, more flexibility…so, in the end, being fast. And fashion is becoming more and more fast.
Are you seeing a general move towards near-shoring?
I see that nearshoring is in the strategical agenda of many players in the industry, from luxury to mass-market and there are different reasons. Some are related to sustainability, like reducing carbon footprint. Other are cultural, like contributing to local workforce and artisanal work. Then supply chain reasons like reducing lead times or having a better control, from compliance to quality controls. Also financial benefits, avoiding letters of credit or forex risk. Near-shoring is an enabler of flexibility and control in a globalized scenario with high volatility. But I don’t see international companies producing everything near-shore, I see a stabilization around 40-50% made near-shore vs 60-50% off-shore.
How easy is to pivot sourcing between geographies and to lower cost locations?
This depends on where the retailer is based. For example, a US-based retailer would source near-shore product from Mexico whereas a European retailer would source from Spain, Portugal and Turkey. Near-shoring allows for greater operational control, but this is not easy to implement. This is a complex process as it requires a search for new suppliers and a change in culture / communication. It also means changing leadtimes. There are benefits but also big challenges.
Several factors need to be considered here:
– Supply Chain Complexity
– Logistics
– Regulations
– Labor costs
– Availability
– Language or Cultural factors
– Economic Instability
Is the drive to become more sustainable putting pressure on fashion retailer margins?
The drive to become more sustainable in the fashion industry is putting pressure on fashion margins. Retailers are now moving more near-shore in order to improve sustainability credentials (as garments have less distance to travel) and transparency. Right now, sustainability is a cost, but it is also an obligation for fashion companies. Implementing sustainable measures, improving supply chain transparency and adopting environmentally friendly operations can be difficult and costly. There is a lack of appropriate talent in this space also. Many retailers have been accused of greenwashing and even within Europe, regulations can vary, which can make it difficult to fully adapt. That being said, it is well understood that regulatory change is coming and the cost to change today is lower than it will be in the future.
Has a rise in energy costs led to more efficient production methods?
Not really. That being said, threats such as a difficult energy backdrop can be a good thing as it leads to innovation. We are seeing new JVs between producer and brands to develop sustainable, energy efficient materials. There are other technological options that aren’t currently used by many brands (eg digital printing) which can generate meaningful efficiencies. Automation is also a big theme, which should also help to reduce the cost of production. In fashion, we can mention the following innovations:
- Sustainable Materials: recycled polyester, and regenerated fibers like TENCEL™.
- 3D Printing: It allows for the creation of customized textile structures. This technology offers design flexibility and reduces material waste.
- Automation and Robotics: Textile manufacturing is increasingly incorporating automation and robotics to improve efficiency and precision. Automated cutting, sewing, and quality control systems streamline production processes, reduce labor costs, and minimize errors.
- Circular Economy Initiatives: Textile manufacturers are embracing circular economy principles by implementing recycling and upcycling processes.
Has sampling also led to new efficiency?
New technology eg sampling has allowed an improvement in the speed of communication between brands and suppliers. The improvement in technology has allows allowed brands to better identify flaws in production, which creates more pressure for suppliers.
Are you seeing any new technologies coming through that are lowering the cost of production?
Several technologies are implemented in retail companies, but not so many in the manufacturing process. Supply chain is using Internet of Things (rfid) and Artificial Intelligence but, in general, the cost of production is impacted mostly by the cost of materials and manual work (wages). Retailers are investing in the capacities they manage, like warehouse management systems, for example.
Should we expect discounting in the sector to return to pre pandemic levels?
Some big players in the market raised stock levels this year in order to ensure capacity. The objective for all retailers is to protect margin but overstocking leads to higher promotions. There is more promotional activity around events now also eg Mother’s Day promotions have become more like ‘Mother’s Week’ promotions. Online retailing is also more sensitive to price given a skew towards younger customers (who are more price sensitive) and there is greater price comparability / transparency online. In season, retailers have to take quick decisions in order to balance the need to protect margins and manage volumes. The more integrated, more omnichannel and more technologically developed (eg with RFID) a retailer is, the more information it has on its stock profile and the easier it is to make these decisions. Unfortunately, many retailers are quite disjointed eg they have separate departments responsible for wholesale, stores and online which do not communicate well with one another.
Are you seeing a polarization between fashion (eg Zara, Shein) and price (eg Primark)?
Polarisation is becoming more and more evident now. Retailers in the middle are the ones having problems – there are brands that are making a big impact in terms of price-value and others that offer luxury or a strong sustainability proposition, but the players in the middle are being squeezed. For example, Zara offers quality at very good prices and has a very strong supply chain.
Spanish Translation
Es un placer publicar mi última colaboración con RBC Capital Markets. Hablé con Richard Chamberlain, Director de Retail en RBC, sobre las últimas tendencias en la cadena de suministro que se han visto afectadas por los recientes eventos de COVID y la guerra en Ucrania. La incertidumbre global y los desafíos existentes han llevado a una transformación gradual en el sector de la moda, que abarca desde tecnologías emergentes hasta nuevos procesos y talento necesario para abordar estas nuevas necesidades. Algo que describo en detalle en mi último libro: Fashion Goes Tech.
De hecho, durante la pandemia de COVID-19, escribí sobre las consecuencias y oportunidades a mediano plazo en el sector. Muchas de estas mejoras ahora se integran en los planes estratégicos y tácticos de las empresas minoristas.
RBC / Richard Chamberlain: ¿Has notado una reducción en los tiempos de producción y preproducción en el sector?
Alfonso Segura: Este es un tema altamente relevante que está en el centro de muchos planes estratégicos. Pienso que sí, esto está sucediendo y creo que en un mundo donde las cosas cambian constantemente, la velocidad es crucial para el éxito. En mi opinión, esta debería ser la estrategia a implementar, ya que la agilidad es un factor clave. Contar con una cadena de suministro ágil es esencial para acortar los ciclos de producción, y las empresas exitosas hoy invierten en tecnología para estar por delante de la competencia. Esto significa utilizar datos y análisis en tiempo real. Una vez más, Inditex es un gran ejemplo de esto.
Acortar los ciclos de producción reduce el riesgo de no satisfacer a la demanda y minimiza las posibilidades de sobreabastecimiento. Sin embargo, lograr esto requiere una red de proveedores ágil (donde la producción cercana ofrece una ventaja) y procesos optimizados desde el diseño hasta la planificación. Las principales empresas de moda no solo están adoptando soluciones de hardware y software, sino que también están mejorando sus procesos y habilidades, especialmente en términos de talento. En estas empresas líderes, como Zara, los diseñadores colaboran estrechamente con los compradores, planificadores y controllers financieros. La tecnología es necesaria para proporcionar transparencia sobre cómo se mueve el stock, y esta es un área en la que las empresas minoristas están invirtiendo más en este momento. Esto también se alinea con los temas de sostenibilidad en el sector.
¿Cuánto tiempo transcurre entre los cambios en los costos de las materias primas y los precios de las prendas?
Bueno, esto no es tan rápido… No es como la industria del petróleo donde se ven cambios en las gasolineras todos los días. Los plazos de producción en la moda van de 2 a 4 e incluso 6 meses. Si incluimos la competencia, el análisis de costos y la gestión de muestrario, incluso más tiempo. Cubrirse contra la fluctuación de las divisas es común en la industria de la moda, pero pocas compañías aseguran el coste de las materias primas. Normalmente, la producción se subcontrata y el costo de producción incorpora el tipo de costes que han sido afectados por eventos recientes. Solo unas pocas empresas de moda tienen una cadena de suministro integrada. Esto es más común entre las compañías de lujo que buscan garantizar la calidad de los procesos o la disponibilidad de bienes escasos eg tejidos exclusivos.
Creo que los precios en la moda son relativamente menos elásticos en comparación con otras industrias. Vale la pena destacar que la industria de la moda generalmente disfruta de márgenes más altos, especialmente en términos de margen bruto, en comparación con la industria alimentaria. Las marcas de moda a menudo tienen un mayor control sobre sus estrategias de precios debido a factores como la percepción de la marca, la exclusividad y el atractivo emocional de sus productos. Pueden aprovechar estos elementos para mantener sus precios sin arriesgar tanto.
Por otro lado, la industria alimentaria opera en un mercado más sensible al precio. Los consumidores tienden a priorizar la oferta (promoción) y la necesidad cuando se trata de comprar alimentos, lo que dificulta que las empresas de alimentos mantengan márgenes altos. Como resultado, pueden ser más susceptibles a trasladar los aumentos de costes a los consumidores mediante ajustes de precios. De hecho, vemos como las empresas de gran consumo han trasladado el incremento de inflación por encima de empresas del sector moda.
En este punto, es crucial considerar el objetivo de la empresa. Si el objetivo principal es la rentabilidad, aumentar el precio de venta promedio puede no ser la única solución. En mi experiencia trabajando para varias marcas de moda en los últimos 15 años, he observado que invertir en mejorar la gestión de inventario e implementar estrategias de precios efectivas durante la temporada es crucial.
Cuando me refiero a la estrategia de precios, me refiero a ser preciso en la ejecución de promociones y determinar con precisión los descuentos durante los períodos de venta. En consecuencia, una solución viable es aumentar el porcentaje de artículos vendidos a precio completo (ratio sell-through). Confiar en aumentos de precios y descuentos sustanciales no es consistente ni sostenible, a pesar de que algunas empresas emplean este enfoque como táctica.
¿Qué efectos tiene un viento favorable con costes de flete más bajos en la industria?
Toda disminución de costes es positiva si no afecta la calidad. Las tarifas de flete en una empresa de moda pueden representar del 4% al 6% del costo de los bienes vendidos (COGS en inglés). Y puede representar alrededor del 15% de los gastos operativos totales. Después de los salarios, es uno de los gastos operativos más grandes. El auge del comercio electrónico ha aumentado la logística. En algunos países, la tasa de devoluciones es del 30% al 40%… Por lo tanto, costes más bajos, sin duda, beneficiarán a las empresas minoristas. Pero el resultado final también se trata de comprar la cantidad correcta de artículos y reducir promociones y descuentos… es como un juego de fútbol, necesitas jugar bien la primera mitad pero también la segunda para ganar.
¿Cómo se están haciendo más flexibles las empresas del sector moda durante la fase de la compra?
La compra y, diría yo, la forma en que se gestionan la compra y la planificación, se está convirtiendo en un enfoque clave en la actualidad. Se trata de gestionar los flujos de efectivo. Las decisiones sobre inventarios son esenciales, temporada tras temporada. Esto no es una mercancía, es moda, es estacional y el tiempo es dinero.
La flexibilidad es una oportunidad. Veo que las empresas están invirtiendo en soluciones de merchandising. Estos programas utilizan algoritmos e inteligencia artificial para optimizar cómo entregar el producto adecuado, en la cantidad adecuada, en el lugar correcto y al precio adecuado. Los algoritmos están mejorando la agrupación de tiendas, las decisiones de asignación inicial, el reabastecimiento, y más. Durante los últimos 5 años, he visto grandes mejoras en la planificación, pero no un enfoque real en la compra.
Hoy en día, veo un enfoque especial en la compra. Hay varias mejoras aquí: la primera, como dije, es la tecnología. La segunda se refiere a los procesos. Y me refiero a cómo se organizan los equipos y cuáles son los procesos para alinear a un diseñador, un comprador, un planificador, un controlador (alguien de finanzas) y la cadena de suministro. La tercera es la obtención y cómo equilibrar la producción cercana y la producción en el extranjero. La producción cercana permite más control, más flexibilidad… así que, al final, ser más rápido. Y la moda se está volviendo cada vez más rápida.
¿Estás viendo un movimiento general hacia el nearshoring?
Veo que el nearshoring está en la agenda estratégica de muchos actores de la industria, desde el lujo hasta el mercado masivo, y hay diferentes razones. Algunas están relacionadas con la sostenibilidad, como la reducción de la huella de carbono. Otras son culturales, como contribuir a la fuerza laboral local y al trabajo artesanal. Luego, hay razones relacionadas con la cadena de suministro, como la reducción de los tiempos de entrega o tener un mejor control, desde el cumplimiento hasta los controles de calidad. También hay beneficios financieros, como evitar las cartas de crédito o el riesgo de tipo de cambio. El nearshoring es un facilitador de flexibilidad y control en un escenario globalizado con alta volatilidad. Pero no veo a las empresas internacionales produciendo todo cerca de la costa, veo una estabilización alrededor del 40-50% producido cerca de la costa frente al 60-50% producido en el extranjero.
¿Qué complejidad tiene moverse entre diferentes geografías a nivel de aprovisionamiento?
Esto depende de dónde esté ubicado el minorista. Por ejemplo, un minorista con sede en Estados Unidos obtendría productos cerca de la costa de México, mientras que un minorista europeo obtendría productos de España, Portugal y Turquía. El nearshoring permite un mayor control operativo, pero no es fácil de implementar. Es un proceso complejo, ya que requiere buscar nuevos proveedores y cambiar la cultura/comunicación. También implica cambiar los plazos de entrega. Hay beneficios, pero también grandes desafíos.
Aquí se deben considerar varios factores:
- Complejidad de la cadena de suministro
- Logística
- Regulaciones
- Costos laborales
- Disponibilidad
- Factores lingüísticos o culturales
- Inestabilidad económica
¿Está la necesidad de ser más sostenible ejerciendo presión sobre los márgenes de las marcas?
El impulso por ser más sostenible en la industria de la moda está ejerciendo presión sobre los márgenes de los minoristas de moda. Actualmente, los minoristas están optando por fuentes de abastecimiento más cercanas (near-shore) para mejorar su credibilidad en sostenibilidad (ya que las prendas tienen menos distancia que recorrer) y aumentar la transparencia. En la actualidad, la sostenibilidad representa un costo, pero también es una obligación para las empresas de moda. Implementar medidas sostenibles, mejorar la transparencia en la cadena de suministro y adoptar operaciones respetuosas con el medio ambiente puede resultar difícil y costoso. Además, existe una falta de talento adecuado en este ámbito. Muchos retailers han sido acusados de “greenwashing” e incluso dentro de Europa, las regulaciones pueden variar, lo que dificulta una adaptación completa. Dicho esto, se comprende que habrá cambios regulatorios y que el costo de adaptarse hoy es menor que en el futuro.
¿El aumento en los costos de energía ha llevado a métodos de producción más eficientes?
No necesariamente. Sin embargo, amenazas como un panorama energético difícil pueden ser beneficiosas ya que impulsan la innovación. Estamos presenciando nuevas asociaciones entre productores y marcas para desarrollar materiales sostenibles y energéticamente eficientes. También existen otras opciones tecnológicas que no son utilizadas actualmente por muchas marcas (por ejemplo, la impresión digital) que pueden generar eficiencias significativas. La automatización también es un tema importante, lo que debería ayudar a reducir los costos de producción. En el ámbito de la moda, se pueden mencionar las siguientes innovaciones:
- Materiales sostenibles: poliéster reciclado y fibras regeneradas como TENCEL™.
- Impresión 3D: Permite la creación de estructuras textiles personalizadas. Esta tecnología ofrece flexibilidad en el diseño y reduce el desperdicio de material.
- Automatización y robótica: La fabricación textil está incorporando cada vez más la automatización y la robótica para mejorar la eficiencia y precisión. Los sistemas automatizados de corte, costura y control de calidad agilizan los procesos de producción, reducen los costos laborales y minimizan los errores.
- Iniciativas de economía circular: Los fabricantes textiles están adoptando los principios de la economía circular mediante la implementación de procesos de reciclaje y reutilización.
¿La toma de muestras también ha llevado a una mayor eficiencia?
Las nuevas tecnologías han permitido una mejora en la velocidad de comunicación entre las marcas y los proveedores, eficientando el proceso de muestreo. La mejora en la tecnología ha permitido a las marcas identificar mejor los defectos en la producción, lo que crea más presión para los proveedores pero mejora el control de calidad y los tiempos de validación de muestrario y compra final.
¿Estás viendo alguna nueva tecnología que esté reduciendo el costo de producción?
Se están implementando varias tecnologías en las empresas minoristas, pero no tantas en el proceso de fabricación. La cadena de suministro está utilizando Internet de las cosas (RFID) e inteligencia artificial, pero en general, el costo de producción se ve afectado principalmente por el costo de los materiales y el trabajo manual (salarios). Los minoristas están invirtiendo en capacidades que gestionan, como sistemas de gestión de almacenes, por ejemplo.
¿Deberíamos esperar que los descuentos en el sector vuelvan a los niveles anteriores a la pandemia?
Algunos grandes actores del mercado aumentaron los niveles de inventario este año para garantizar la capacidad. El objetivo de todos los minoristas es proteger el margen, pero el exceso de inventario lleva a mayores promociones. Ahora también hay más actividad promocional en torno a eventos, por ejemplo, las promociones del Día de la Madre se han convertido en promociones de “Semana de la Madre”. El comercio minorista en línea también es más sensible al precio debido a su enfoque en clientes más jóvenes (que son más sensibles al precio) y existe una mayor comparabilidad/transparencia de precios en línea. En temporada, los minoristas deben tomar decisiones rápidas para equilibrar la necesidad de proteger los márgenes y gestionar los volúmenes. Cuanto más integrado, omnicanal y tecnológicamente desarrollado (por ejemplo, con RFID) sea un minorista, más información tendrá sobre el perfil de su inventario y más fácil será tomar estas decisiones. Desafortunadamente, muchos minoristas están bastante desarticulados, por ejemplo, tienen departamentos separados responsables de ventas al por mayor, tiendas y en línea que no se comunican bien entre sí.
¿Estás viendo una polarización entre la moda (por ejemplo, Zara, Shein) y los precios (por ejemplo, Primark)?
La polarización se está volviendo cada vez más evidente ahora. Los minoristas en el medio son los que tienen problemas: hay marcas que tienen un gran impacto en cuanto a relación calidad-precio y otras que ofrecen lujo o una propuesta de sostenibilidad sólida, pero los actores en el medio están siendo presionados. Por ejemplo, Zara ofrece calidad a muy buenos precios y tiene una cadena de suministro muy sólida.
